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班组长管理的五大剑法


发布时间:2018-01-11 22:21:28 发布者:管理员 浏览量:

课程背景

 

企业管理者的瓶颈----“三无的困惑

Ø 从上向下看---无能:管理者总觉得班组长能力不足,不能起到承上的作用!

Ø 从下向上看---无奈:员工总认为班组长经验不足,   起不到启下的作用!

Ø 自己看自己---无辜:班组长总是抱怨上面资源不足,下面员工不好带(80后、90后)

班组长的现状----“4M”班长

Ø 忙乱----做事没有计划

Ø 盲目----做事没有目标

Ø 茫然----做事没有方向

Ø 莽夫----做事得过且过

班组长的的困惑---“三力管理的困惑

如何管理好工作:提升----执行力:

Ø 目标管理   绩效管理   有效授权     有效沟通

如何管理好自己:提升----影响力:

Ø 角色定位   心态管理    职业素养    时间管理

如何管理好下属:提升----领导力:

Ø 员工管理    员工培育   员工教导     团队建设  

 

课程收益

 

1、让一线管理者认识到自己在企业管理中的重要作用和地位及使命, 知道在工作中的角色误区;

² 2、学会运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效的防范、控制与解决问题;

² 3、使一线管理者系统掌握时间管理的技巧,做事能分清轻重缓急,有效完成工作任务;

² 4、使一线管理者系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法,快速解决现场的冲突和异常;

² 5、帮助一线管理者掌握教导、培育员工的方法,全面提升员工素养与技能;

² 6、使一线管理者掌握有效沟通、高效激励的技巧,从而使部门团队更具有战斗力;

² 7、帮助一线管理者系统掌握辅助上司,带领部属的有效方法,发挥一线管理者承上启下的功效 

 

培训方式

 

 

讲授、案例分析、专业测试、小组讨论、游戏与活动。

 

 

课程对象

企业各部门主管 / 经理、管理人员、班长 / 组长 / 拉长 / 储备干部。

 

 

课程大纲

剑法一:知已知彼,百战百胜

 

 

 

 

 

 

 

第一部分

角色认知----兵头篇

 

 

 

1.班组管理的概念

 

² 班组长的地位和使命

² 班组长的具体职责

² 班组长的素质要求

² 从员工到班组长管理角色的转变

² 从技术型人才到管理型人才

² 案例分享

 

 

 

2.角色转换

 

Ø 确定转变的类型,从而理解你所面临的挑战和机遇。

Ø 班组长的三种心态:改变?&适应?走人?                

    案例破冰

Ø 你的目标定位是什么?

Ø 员工到班组长------角色转变的困难

Ø 班组长角色定位

Ø 班组长角色转变

Ø 班组长角色分析

Ø 班组长责任                  

Ø 做性格测试问卷  

    案例研讨

    案例分析

Ø 班组长职权分解

Ø 评估自己的弱点

Ø 识别常见的"转变陷阱",避免脱离轨道

Ø 五大角色错位

案例讨论

做十大管理能力问卷测试  

实作与分析

 

 

3.工作计划与知识结构

Ø 加速学习:富有成效地学习,加速转变过程

    班组长的培训内容

    班组长的知识结构

    班组长的技能结构

案例讨论

Ø 有效授权技巧

    授权的概念

  通过授权给班组长松绑

   班组长不授权的理由

    可以和不可以授权的工作有那些

Ø 有效授权的四步骤

第一剑的总结及成果输出:通过角色认识,让班组长清醒地认识到了自己在企业中是一个“承上启下,承前启后,承点启面”的三承三启角色,明确了自己每天必须做什么,应该做什么,可以做什么,不可以做什么。理解了自己在企业中经常会掉进去的角色误区,明白了如何去做企业的好员工,主管的好下属,员工的好领导。

输出:班组长的日周月工作计划表

班组长一日工作顺利表。

剑法二:造物先造人

 

 

第二部分

工作教导----教头篇

Ø 班组长教导能力的重要作用

Ø 班组长教导的正确理念

Ø “教”与“导”的正确理解

Ø 班组长常犯的错误教导方法

Ø 新老员工不同的教导方法

Ø 工作教导四阶段法

■角色演练:正确教导示范与模拟

Ø JI教导效果评估

Ø 教导中的激励鼓励技巧

Ø 班组多技能工训练的特点与条件

Ø 班组多技能工训练的步骤

■ 问题研讨:员工为何不愿意做多能工

案例讨论

案例分析

第二剑的总结及成果输出:下属为什么什么经常不按标准作业,为什么会经常做出不合格品,为什么会经常工作做不到点做不到位,作为教头的班组长;如何改变员工的工作意愿,充实员工的知识,改善员工的技能,把员工不知道的地方教导到知道,把不会做的教导成会做,把不标准的教导成标准,把不熟练的教导成熟练,把不愿意做的教导成愿意做,这也是丰田TPS的基础,也是中国企业走向精益的基础。

成果输出:训练预定表------识别问题员工

          工作分解表------展现工作要点及细节

          训练效果评估表-----评做教头工作教导的标准化及有效性

剑法三:沟通从心开始

 

 

 

 

 

 

 

第三部分

人际关系与用心的沟通----心头篇

 

 

 

沟通篇----有效沟通,高效协调

Ø 沟通定义的5W1H原则

Ø 沟通的编码的五个技巧

Ø 从看电影学习沟通的编码技巧

Ø 沟通信息的三大特点

Ø 沟通声音的编码技巧

Ø 沟通文字的编码技巧

Ø 沟通中肢体语言的编码和解码

Ø 沟通中漏斗效应

Ø 案例分析:三星的沟通漏斗效应

Ø 沟通编的四大评价标准

Ø 沟通的角色扮演

Ø 沟通中的正能量与负能量

Ø 案例分析:教徒的沟通

Ø 沟通中的EQ分析与测试

Ø 四型人格的沟通技巧

Ø 沟通的三种心态分析

Ø 案例分析:刘班组长沟通策略

Ø 如何与下属沟通

Ø 1、批评下属的三明治原则

案例分析与角色扮演

Ø 2、赞赏下属的4大法宝

Ø 3在沟通中如何运用激励和挑战让下属     

速采取行动

Ø 4、与下属不同情境中的沟通要领

Ø 5、与下属有异议的沟通技巧

Ø 6、与下属布达任务的非常5+1原则

   如何与部门沟通

Ø 1、部门 沟通中在技术方面的障碍剖析

Ø 2、部门沟通精彩六步走

Ø 3、部门沟通中的有效聆听技巧

Ø 4、部门沟通中的洞察心态技巧

Ø 5、部门 沟通中清晰表达五部曲

Ø 6、部门沟通中真诚反馈技巧

Ø 7、部门沟通中的身心语、礼仪及其它非语    

言部分

Ø 8启发导向的开放式沟通和结果导向的封

闭式沟通

案例分析 

Ø 如何与上级沟通

1、与上级沟通的五项准备

2、与上级沟通的四个要领

3、赢得上级信赖5个沟通技巧

4、向上级进谏要谨记5个方面

5、对上级说“不”的5种情况

6、挽救与上级矛盾的5大原则

 

 

 

人际篇----如何激励下属

Ø 员工缺乏干劲的原因

Ø 激励员工士气的原则

Ø 激励员工应做好的几件事情

Ø 激励员工的几种方式

Ø 正确运用“正激励”与“负激励”

Ø 班组长激励员工的注意事项

Ø 班组长的自我激励技巧

■角色演练 

■案例讨论

■案例分享

Ø 班组员工提案改善三步法

Ø 合理化建议与提案的区别

Ø 激活班组员工提案的方法

■问题研讨 

Ø 多产提案的方法和步骤

■案例分析 

 

 

 

人际篇----带好下属,留住下属

 

Ø 班组长带好员工的艺术

Ø 班组长管理员工的原则 

Ø 当好教练式的班组长

Ø 班组问题员工管理法则

■案例分析 

■案例分析 

Ø 做好新进人员的管理

Ø 新员工流动原因及防范

■案例分析 

Ø 老员工流动原因及防范

Ø 任用好职业倦怠的“老员工”

■案例 

■案例 

1、如何看待你的下属---员工状态诊断
2、如何对80/90员工进行培养与辅导
   ——能力与业绩改善的辅导技巧
   ——行为与习惯改善的辅导技巧
   ——职业规划与发展的辅导技巧
   ——化解80员工成长烦恼与困惑
3、如何对80/90员工进行沟通与激励
   ——80/90员工沟通对话的六大障碍
   ——80/90员工沟通对话的五种技巧
   ——激发80/90员工潜力的十种方法
   ——80/90员工主动认知问题的技巧与方法

 

 

人际篇----做好下属,辅助上司

Ø 与上司处理好关系的原则

Ø 如何获得上司的好感

Ø 向上司提意见的诀窍

Ø 冷静应对上司的批评

Ø 向上司汇报工作正确的方式

■角色演练 

Ø 从“汇报”到“回报”

Ø 从“制造问题”到“解决问题”

Ø 如何处理与上司的矛盾

■问题研讨:如何对上司说“不”?

Ø 做好下属应该注意的戒律

第三剑的总结及输出:大多数班组长都是从基层提起来的,受教育背景及工作视野的限制,很多班组长经验都很丰富,但是往往因为上述原因导致“茶壶里煮饺子,有货倒不出”,这也是班组长七大能力中最薄弱的能力,沟通能力不足,最终让班组长在承上中如何向主管汇报沟通,如何向下去布达任务,部门中出现问题我们喜欢感情用事,喜好用事,面对冲突的时候不知所措。现场如战场,问题点最多的就在现场,而现场问题大多数都来自于沟通的问题-------沟通从心开始!

成果输出:批评下属的三明治原则

      赞赏下属的433原则

      激励下属的三大法宝

      处理部门冲突的五个步骤

      与主管相处的“非常6+1

剑法4----要团队不要团伙

 

 

第四部分

班组团队实操-----领头篇

 

 

Ø 迷思一:出勤不出工,出工不出力,出力不出活,出活不出利

Ø 迷思二:如何变压力为动力,变动力为生产力

Ø 迷思三:一放就乱,一管就死

迷思四:过分迷信金钱的奖励作用,将

金钱作为有效的激励手段

Ø 团队与群体的区别

Ø 有效团队的基本特点

Ø 高绩效团队原则

Ø 自我管理团队

Ø 团队的思维与个体的思维----孙悟空斗不过白骨精的根本原因?

Ø 团队的结构---从西游记来看团队的三角结构

Ø 团队发展的四个阶段----从《伤心故事》中说明班组长在问题解决团队中的症结团队的角色分析:从西游记来分析团队的八大角色。

Ø 小测试

■问题研讨

 

案例分析:看电影来解决班班组团队建设中的10大实质性问题:

1.如何树立成员的自尊?

2.如何快速建立威信?

3.如何治理棘手成员?

4.如何处理集体错误?

5.如何阻止下滑的认输心态?

6.如何激励成员的意志?

7.如何调动所有成员的斗志?

8.如何动员成员的集体态度?

9.如何找到提高业绩水平的关键点?

10.如何实现业绩的稳步提升?

 

第四剑的总结及输出:说起来,都是团队,做起来,都是别人不对?个人利益永远凌驾于团队利益之上,好不容易成立一个团队结果总是从“同甘共苦----同舟共济---同床异梦-----同归于尽”的结局。如何突破这种局面,我们通过大量的测试,视频及案例来分析与引导,让班组人员从团伙走向团队!

成果输出:团队性格测试表

          团队工作表

          团队角色分析表

          团队运作流程表

剑法5----改变不了世界就改变自己

 

第五部分

工作改善-----出头篇

 

工作改善篇---改善准备

1JM的定义

2、为什么要改善

3、什么样的工作可以改善

4JM实施的准备要点

 

工作改善四阶段法

 

 

 

 

 

工作改善篇---作业分解阶段

第一阶段:作业分解

1、将现在的作业方法分成小作业细目,逐一记录,不要遗漏。

 

 

 

 

工作改善篇--- 作业分析阶段

第二阶段:作业分析

为什么要做这个细目?

做这个细目的目的是什么?

在什么地方做最好?

在什么时候做最好?

什么人去做最好?

用什么方法最好?

 

 

 

 

工作改善篇---创意对策阶段

 

第三阶段:创意对策

1、以构想创造对策,达成下列目标

1)删除不必要的细目

2)合并可“同时、同地、同人”做的工作细目

3)重组细目的顺序

4)简化现行作业方式,使工作更省时省力

 

工作改善篇---推动新方法

 

第四阶段:落实新方法

1、呈报上司

2、与部属沟通

3、知会有关部门并征得同意

4、立即并确实执行新方法

5、奖励对改善有世界功劳的部属。

 

第五剑的总结及输出:维持注定灭亡,大多数班组长经验都很丰富,同时因为工作经验的积累而形成了固化的惯性思维,导致工作中不容易去否定现状,本章节我们从打工班组长右脑作为起点,让班组长学会做任何事情先否定目前的现状,从而找到最有意义的事情,最佳的目的,最好的时间,最好的地点,特别是最好的方法。

成果输出:创新思维思路图


课程时间:2018年510-11
课程地点:苏州市
课程费用:2580/

咨询电话:  13883340878,联系人:黄斌

    :


   jingfangyu@cqjfy.cn

  huangbin@cqjfy.cn

  jiangmingzhong@cqjfy.cn

 

 网上查询: 重庆景方渝企业管理咨询有限公司   http://www.cqjfy.cn

 




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